一、推进业财融合的背景

公立医院业务规模不断扩大，医教研等业务活动、收入成本等经济活动、人才物等资源配置活动愈加复杂，经济运行压力逐渐加大，加快补齐内部运营管理短板和弱项，向精细化管理要效益是公立医院高质量发展的必由之路。

随着三级公立医院绩效考核的持续深入，对医院高质量发展提出更深层次的要求，推进“业财融合”是医院运营科学化、规范化的有效途径。

探讨推进业财融合的模式，指导医院调整收入结构，有效控制支出，保证现金流稳定，向管理要效益 。

二、推进业财融合的困难和挑战

在推进业财融合，实现高质量发展的过程中，医院存在宏观层面的困难和业务操作方面的瓶颈。

   （一）宏观层面的困难：

1、医改深入推进，药品耗材零差率实施，药品收入与耗材收入不能为医院创造收益，医院面临运营模式的巨大转变。

2、医疗收费价格调整，大型设备检查收入断崖式下降。根据医改文件要求，通过医疗收费价格调整补偿零差率损失的80%。在执行过程中，医疗收费上调幅度最大的是手术收费，尤其是四级手术收费。区级医能够开展的四级手术较少，对医院提高业务收入的帮助有限。

3、公立医院高质量发展，严格控制均次费用增幅、药耗占比，医院必须转变业务增长模式。

4、医保直接支付带量采购货款，医院丧失应付账款的财务杠杆，冲击医院的现金流量。

    （二）操作层面的瓶颈:

1、管理会计体系不完善，将业务流程嵌入财务流的经验不足；

2、财务人员参与业务活动经验不足，对业务流程不熟悉，两者存在信息孤岛的现象。

3、医院各个业务软件模块之间的连接性、整合性差，不能提供全面的、高质量的医院管理信息。

三、推进业财融合的业务实践

   （一）将绩效考核作为推进“业财融合”的有力抓手

以国家三级公立医院绩效考核为抓手，将各项绩效考核指标融入到医院的运营管理中，将考核成绩与医院的奖励性绩效分配挂钩。

1、以“国考”为导向，调整奖励性绩效的核算细则。

    依据国办发【2019】4号文的要求，结合国家局公布三级公立医院绩效考核的得分及排名情况。逐项分析我院得分率，找出薄弱环节，有针对性的调整核算细则。

    2、将“国考”指标分解到科室，月度公示排名。

   在国家局重点监控的考核指标体系中，医院筛选出需要补短板、强弱项的指标，分别进行结构赋分，组成体现我院特点的“百分制”绩效考核体系。

    以近三年的实际数据为基础，通过比对三级公立医院绩效考核山东省及全国的中位数，确定医院的年度工作目标。

    综合临床科室的业务数据、潜力因素、发展特点等，将医院的工作目标分解到“一线”业务科室中，形成科室的工作目标。月度考核业务科室的目标完成率，形成科室绩效考核分数，进行全院排名公示。

    3、考核成绩与奖励性绩效挂钩。

    将科室绩效考核成绩进行月度汇总并上报医院财务科，直接与科室奖励性绩效分配挂钩。

    我院以绩效分配为抓手引导业务发展符合国家局的考核方向，有效提高公立医院绩效考核成绩，切实把业财融合落到实处，推动医院管理模式和运营方式的转变。

（二）将内控作为推进“业财融合”的有效途径

 1、内控制度及流程的完善：

    医院内部控制以规范经济活动及相关业务活动有序开展为主线，突出规范重点领域、重要事项、关键岗位的流程管控和制约机制，建立与我院治理能力相适应的、权责一致、制衡有效、运行顺畅、执行有力的内部控制系统，规范内部权力运行，保障医疗卫生事业的健康发展。

内部控制包括12个业务模块，把医教研与财务管理有机融合，是业财融合推行的有效途径和政策指导。

医院按照最新的文件要求，梳理相关业务流程，对新增的业务流程，按照科室分工成立业务内控领导小组，确定牵头科室。明确牵头科室的工作职责：

第一：组织相关部门开展工作小组会议和业务培训。

第二：完善、更新相关业务内部控制制度，理顺工作规程，编制业务流程图。

第三：解决日常管理中出现的内控缺陷，提出整改建议，及时反馈整改情况，有效防范风险。

第四：做好本业务流程的内控建设、实施及经营交流工作。

2、内控权限的审批，保证岗位的不兼容性。

规范医院的权限管理：通过系统进行权限审批，做到不兼容岗位相分离。资产权限、退费权限、价格权限、收入查询等权限的开通需要计算机中心、财务科、审计科、纪检监察室等相关科室的审核，分管院长的审批。有效规避系统用户拥有兼容权限的问题，切实保障医院不兼容岗位的分离，不兼容权限的分离。

3、内控合同模块的完善， OA系统进行合同会签。

通过信息化推进合同业务的内控建设。在办公系统增设合同审批流程，业务归口科室需要在系统提报合同文本、预算审批、会议纪要等附件，由法务科、财务科、审计科、分管院长、院长会在线审核会签。

4、强化会计监管，落实部门联查机制。

进一步加强财会监督。会同审计科、纪检监察室对医院自筹资金项目实施联合审计，调阅自筹资金采购计划，检查采购项目档案，核实项目付款情况。深入手术室等临床一线，抽查部分高值耗材的入出库、领用、签字、HIS系统的医嘱等，进行全流程的监督核查。

（三）实施风险评估，为“业财融合”保驾护航

我院根据业务特点，未启用第三方，邀请院内及行业专家，率先开展年度风险评估。

1.制定风险评估方案，明确风险评估的目标任务等。

2.各业务科室根据风险评估方案要求，组织科室人员对本科室业务活动进行评估，识别存在的风险。

3.各业务科室对识别的风险进行评估，辨识评估风险发生的可能性等级、风险影响程度等级，形成风险清单报风险评估工作小组。

4.风险评估工作小组分析各业务科室风险识别、评估结果，审核风险清单、应对措施，编制风险评估报告。

本次风险评估活动，采用风险清单法、文件审查法、实地检查法、流程图法等方法以识别风险；采用综合评分法和风险坐标图法以分析风险。有效识别医院运行风险，为医院运营保驾护航。

综上所述：

业财融合项目的推进有认识层面的，有制度层面的，同时也需要信息系统的决策支持，全面预算管理信息系统等，形成具有连接性、整合性的信息管理系统。有了系统的支持，才能为业务的运行提供更加全面、准确的数据支撑，更好的指导医疗业务活动的开展。

业财融合的核心是从价值创造的角度出发，临床业务与财管业务通过内控、绩效、信息系统等手段实现业务流、财务流的资源共享，共体做出规划、决策、控制和评价等管理活动。

在推进业财融合的过程中，我们将加强人员梯队建设、信息系统整合，在全面预算管理、大型设备效益分析、全成本核算、物资采购、绩效考核、工程建设等方面与业务部门充分沟通、深入调研，提出分析性结论和管理建议，实现精细化管理，体现运营管理的价值。