一、绩效管理概述

1．绩效管理的定义

绩效管理作为一种组织活动，旨在运用科学的方法对部门或员工的工作成果、行为表现、工作态度以及综合能力进行全方位的监控、分析和评估。这一过程不仅有助于及时识别并解决问题，还致力于持续提升员工的行为与素质，激发其潜能，确保他们为实现组织的战略目标而全力以赴。

2．当代绩效管理的发展趋势

作为人力资源管理的核心组成部分，绩效管理在企业增强竞争力、达成组织目标方面发挥着关键作用。随着市场经济的深化及竞争格局的变化，绩效管理理论逐渐成熟，并呈现出以下几大发展趋势：

紧密对接战略：绩效管理正日益强调与组织长期发展规划的一致性。它不仅是执行策略的手段，更是通过构建以战略为导向的管理体系，确保能够有力支撑战略目标的实现。

考核指标多元化：面对日益复杂的企业运营环境及员工个体差异，传统单一维度的评价体系已不再适用。如今，考核指标结合战略性关键绩效指标与其他如岗位职责、个人态度、胜任力等多方面因素，形成全面覆盖的评估框架。

多样化考核方式：从过去依赖单一模式，转变为灵活运用多种技术和方法论，包括定量与定性的结合。现代绩效管理根据具体情况选择最合适的方式来保证评价的真实性和有效性。

流程更加规范科学：现代绩效管理系统不再仅仅关注结果，而是形成了涵盖计划制定、实施执行、定期检查、双向沟通反馈直至最终应用的一个完整闭环结构。这一流程强调每个环节的重要性，确保绩效管理的科学性和规范性。

加强与HR各领域的整合：绩效管理已不再是孤立存在的模块，而是与招聘选拔、培训发展、职业晋升、薪酬激励等多个HR职能紧密结合。现代绩效管理利用绩效信息支持更广泛的人才管理和业务决策，推动整体效能的提升。

二、国有企业绩效管理中存在的问题

绩效管理作为现代企业管理的核心手段，正日益受到企业管理层的重视。然而，截至目前，我国国有企业在绩效管理方面仍面临诸多挑战，具体表现在以下几个方面：

1．绩效管理认识上的误区

国有企业中，管理者常混淆绩效考核与绩效管理，过分依赖考核结果调整薪酬、奖金与晋升，忽视绩效管理的全面性和系统性，导致员工不安与抵触。此做法强调评判与惩罚，忽略了沟通与发展，未传递组织价值观，阻碍共进。实施中偏重回顾性评价，轻视未来规划与个人成长，缺乏持续监控与反馈。理想的绩效管理应公正反映表现，鼓励开放交流，设定发展目标，支持员工成长，定期指导反馈，实现企业与个人共发展，助力长期战略目标达成。

管理层对绩效管理理解不足：许多高层管理者虽然引入了绩效管理体系，但由于对其理论基础、实施技巧及可能遇到的问题了解不够深入，导致无法给予有效的支持。同样，中层管理者往往把绩效管理视为人力资源部门的独立任务，自己仅扮演配合角色，反映出他们未将绩效管理理念融入日常管理工作中。由于与下属的沟通和支持的缺乏，绩效管理往往容易流于形式，难以充分发挥其应有的积极作用。实际上，中层管理人员应当承担起推动绩效管理的主要责任。

人力资源部门的专业局限性：在多数国有企业内，人力资源部门往往由传统的人事或政工部门转型而来，许多从业人员并未接受过系统的专业培训，对于如何有效地运用绩效管理工具解决实际问题缺乏足够的知识和技术。因此，他们在指导业务部门开展绩效管理工作时往往力不从心，难以充分发挥其作为战略合作伙伴的作用。这种情况不仅限制了人力资源职能的有效发挥，也阻碍了组织整体绩效水平的提升。

2．绩效管理与企业战略脱节

在国有企业运营中，一种常见现象是，尽管员工及各部门在内部工作中展现出卓越的绩效达成能力，企业整体业绩却未能如愿攀升。这一悖论的根源深植于绩效管理体系的构建之中，尤其是目标设定的策略失误。部门往往倾向于孤立地依据自身职责范围设定目标，通过自下而上的路径提交，忽略了与企业宏观战略的紧密对接。这种碎片化的管理方式割裂了绩效管理与企业战略之间的桥梁，使得个体与团队的辛勤付出难以汇聚成推动企业整体战略成功实现的强大合力。

3．绩效考核体系不科学

（1）绩效指标设计不合理

鉴于国有企业对绩效管理的理解尚属初级阶段，部分企业在构建绩效体系时，倾向于照搬其他企业或咨询机构提供的标准化模板来设定绩效指标。这种做法忽视了企业内部各岗位间的独特性、复杂性与差异化需求，未能精准对接各职位的具体职责与考核初衷。因此，一刀切的考核标准不仅削弱了考核的科学性与有效性，还难以体现不同岗位贡献的价值差异，造成了绩效考核结果的不公与偏颇，极易引发员工的不满情绪与抵触心理，最终影响企业的整体运营效率与团队凝聚力。

（2）绩效标准模糊不清

绩效标准应作为评估者判断员工工作表现的客观依据，并为提供指导和支持奠定基础。然而，在某些企业中，这些标准往往是定性的、主观的，定义过于宽泛且抽象。加上评估者的个人理解和未经专业培训的因素，这可能导致对标准的理解存在很大差异，从而增加了考核过程中的主观性。

4．忽视绩效考核结果的应用

现代绩效管理理论着重指出，通过对员工绩效考核结果的深入剖析，可以挖掘出诸多极具价值的信息，涵盖员工当前的绩效水平、工作能力以及工作态度等多个方面。这些信息均为人力资源管理工作提供了不可或缺的重要参考依据。但在不少国有企业中，绩效考核结果仅被记录成表格形式，人力资源部门并未对其进行深入分析，而是简单地将其用作薪酬调整的基础。这样一来，绩效考核的作用就被大大削弱了，其潜在价值未能得到充分利用。

三、完善我国国有企业绩效管理的对策

在全球经济一体化浪潮的强力推动下，人才竞争的激烈程度日益加剧。在这样的时代背景下，绩效管理在企业运营中的核心地位愈发凸显，成为企业提升竞争力、实现可持续发展的关键手段。有效的绩效管理能够显著提升企业的整体效率，创造更加可观的经济效益，并有助于企业留住顶尖人才。反之，若处理不当，不仅可能挫伤员工的积极性，还可能削弱企业的竞争力和发展潜力。

当前，我国国有企业正站在一个重要的转型节点，从传统人事管理模式向现代化人力资源管理模式迈进。为了顺利实现这一转型，国企需要借鉴国际知名企业在绩效管理方面的成功经验，将先进的理论与自身实际情况相结合，不断优化和完善自身的绩效管理体系。通过这种方式，可以确保绩效管理工作更加科学、合理，从而更好地服务于企业战略目标的实现。

1．树立正确的绩效管理理念

从战略高度看待绩效管理：

高层管理者应将绩效管理视为推动企业整体绩效提升、实现战略目标的关键工具，而不仅仅是人力资源部门的日常工作。通过必要的宣传和培训，纠正对绩效管理的误解。对中层管理者，开展非人力资源领域的人力资源管理培训，帮助他们掌握必要的绩效管理技巧和方法。对员工进行绩效管理理念的普及，让他们理解绩效管理是为了帮助其提高工作表现、挖掘潜力、增强能力，而不是单纯的奖惩手段。提升人力资源部门的专业水平，确保其在设计绩效管理体系、提供专业建议以及协调整个过程中的作用得以充分发挥。

建立以绩效为导向的企业文化：

企业文化，企业的灵魂所在，与绩效管理相互依存，共同促进。一个优秀的企业文化能够营造出积极向上、充满活力的工作氛围，激发员工的潜能和创造力。为了确保绩效管理的成功实施，企业必须精心培育一种根植于心的绩效文化，这种文化应鼓励学习与成长，为每一位员工提供广阔的学习空间和机会，以不断提升他们的综合素质和能力。同时，企业还应将绩效与薪酬紧密结合，让员工的付出与收获成正比，从而激发他们的积极性和主动性，共同推动企业不断向前发展，实现企业的长远目标。

2．构建以企业战略为导向的绩效管理目标

绩效计划的制定必须紧密贴合企业战略目标的脉络走向。企业战略目标犹如航行大海的灯塔，为企业发展的航向指明道路；而绩效计划则是指导员工日常工作的具体航标，确保每位员工都能明确自身的职责与方向。

为了实现企业战略目标与绩效计划的深度融合，我们可以运用诸如平衡计分卡、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图等工具，将企业战略目标逐层分解至部门、团队乃至个人层面，确保各级绩效目标与企业战略保持高度一致。这样不仅有助于准确传递企业的战略意图与核心价值观，还能有效促进员工行为与企业战略目标的协同一致性。

3．建立科学完善的绩效考核体系

设计合理的绩效指标体系：

在战略目标的基础上，严格遵循SMART原则（具体、可衡量、可达成、相关性、时限性）来构建各级关键绩效指标。依据岗位职责说明书确定岗位职责指标，同时结合不同岗位特点设计相应的工作态度指标。对于关键岗位，可根据岗位胜任特征模型提取胜任特征指标。此外，还需引入否决指标，形成完整的绩效指标体系库，以便在不同阶段、不同层次的绩效考核中选用合适的指标。

定义清晰明确的绩效标准：

在制定绩效标准时，应确保其准确无误且无歧义。对于定性指标，尽量量化；对于难以量化的指标，则需细致描述或标准化流程。同时，对定性指标的不同等级进行详细阐述和描述，使员工能够明确了解各项指标的具体要求，以便更有效地完成任务。

4．加强绩效管理的过程控制

完整的绩效管理过程涵盖了绩效计划、实施、考核、沟通与反馈以及结果应用五个关键环节，每一个环节都至关重要。为了确保绩效管理的有效实施，我们需要注重以下方面：

持续的绩效沟通是整个过程中的重要一环，它涵盖了目标设定、辅导、反馈及改进等多个方面。通过持续的沟通，我们可以及时调整目标和任务，排除障碍，提高绩效水平。这种持续的沟通还有助于增强员工对绩效管理的参与感和认同感，进而提高他们的工作积极性和主动性。

为了全面提升管理水平与工作效率，我们需要系统性地收集并深入分析绩效信息。这些信息涵盖了员工的工作绩效记录、谈话记录、目标完成情况以及客户的反馈等多个维度。通过收集和分析这些信息，我们可以为绩效评价和决策提供坚实的依据，从而及时发现并解决问题。

我们必须根据实际需要调整绩效目标。随着市场环境的变化和企业的发展壮大，原有的绩效目标可能已经不再适应新的挑战和机遇。因此，我们需要根据实际情况适时调整绩效目标，以确保企业始终能够紧跟市场步伐并实现长远发展。同时，这种调整也有助于激发员工的积极性和创新性，使他们能够更好地适应变化并为企业创造更大的价值。

5．强化绩效考核结果的有效运用

绩效考核结果不仅构成了评价员工现有能力和技术水平的基石，更是人力资源其他职能领域运作的核心参考。其具体应用体现在以下几个方面：

人力资源战略规划：通过对绩效数据的深度分析，精准评估员工的知识结构与技能水平，从而为人力资源战略规划提供有力的数据支撑和决策参考。

招聘策略优化：通过对不同招聘渠道引入员工的绩效表现进行对比分析，能够动态优化招聘流程，并将绩效表现作为衡量招聘成效及质量的关键指标。

培训需求诊断与效果评估：绩效考核结果为识别员工培训需求提供了重要依据，同时也能客观评估培训项目的实际成效。

薪酬福利管理：绩效考核结果是确定员工薪酬待遇分配的重要权重之一，确保薪酬决策的公平性和激励性。

职业发展路径设计：绩效考核结果还直接关联到员工的职业生涯发展，如晋升、降级、岗位调动等决策，使职业发展更加科学、公正。

四、结语

国有企业在我国经济中地位关键，政府力推其市场化改革以增强竞争力。绩效管理作为人力资源核心，对激发企业活力至关重要。但实施绩效管理复杂且面临挑战，需深入分析问题，探索对策。企业应结合实际，强化基础管理，完善制度，采用科学方法，确保绩效管理有效运行。通过科学绩效管理，国有企业可保持竞争优势，推动持续发展，在市场中占据有利位置。

参考文献：

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[2]池永明.我国国有企业绩效管理存在的问题及对策研究[J].经济论坛,2010,(12):195-197.

[3]陈黔波.企业文化：内涵、重要性与建设思路探析[J].市场周刊,2024,37(07):47-50.

作者姓名：李艳良. 性别：男. 籍贯：山西安泽 学历：大学本科 评审专业：工商管理