一、推进医院精细化管理的背景

公立医院业务规模不断扩大，人、财、物、技术等资源配置活动愈加复杂，经济运行压力逐渐加大，亟需加快补齐运营管理短板和弱项，向精细化管理要效益。

随着三级公立医院绩效考核的持续深入，对医院高质量发展提出更深层次的要求，精细化管理是医院转变运营模式的必由之路。

   二、推进精细化管理的宏观环境分析

在实施精细化管理，实现高质量发展的过程中，医院面临的宏观环境分析如下：

  首先，医改深入推进，药品耗材零差率，其收入不能为医院创造价值，医院面临运营模式的巨大转变。

  其次，医疗收费价格调整，大型设备检查收入断崖式下降。医疗收费上调幅度最大的是手术收费，尤其是四级手术收费。县区级医院能够开展的四级手术较少，对提高业务收入的帮助有限。 

  再次，控制医药总费用和均次费用的同时，严格控制药占比、检查占比、检验占比，医院必须转变现有的增长模式。

最后，药品耗材集采的实施，医院丧失应付账款的财务杠杆。医保局从医保拨款中直接扣费，造成医院现金流急剧下滑。

    三、推进医院精细化管理的业务实践：

  （一）调整收入结构，指导临床增加有效收入。

   指导临床增加医疗服务收入占比，降低药占比与耗占比，在业务总收入大幅下降的情况下，保障医院的有效收入稳定，确保医疗服务收入占比增加，保证医院收支平衡。

（二）分析支出项目，优化临床资源配置

   指导科室优化支出结构，提高业务精细化运营水平。临床科室往往注重领用的有形材料支出，如卫生材料、其他材料、低值易耗品等，忽视固定资产折旧、人员经费等支出项目。指导科室对新项目开展、新技术应用、新设备运营、人员梯队等方面的统筹规划。

    1、卫生材料支出

医院通过重新招标等合理方式降低耗材的采购价格，尤其是国家对耗材带量采购工作的稳步推进，大幅降低医院的耗材成本。指导医院临床科室合理使用耗材，尤其对价内耗材要严格管控，防止浪费。

2、其他材料费及其他低值支出：

指导科室在业务活动中厉行节约，严控非医疗业务成本的增长，所有材料的领用出库必须经主任、护士长系统审批，既方便高效又控制得当。

3、固定资产折旧费用：

年度大型设备投入运营，有利于医院核心竞争力的提升，但是也会对本期结余带来较大的影响。

  指导科室做好大型设备的效益分析，保持医院费用负担（当前结余）与设备投入（长期发展）的平衡。为医院固投计划提供有力的数据支撑。

    （三）分析指标趋势，提高临床运营效率。

1、风险管理指标：

资产负债率居高不下：在长期负债、短期负债基本稳定的前提下，通过增加医院的结余，转增净资产，合理降低资产负债率。流动比率下降：说明医院的抵抗债务风险能力下降，在资产分类中能流动资产的比例下降。

指导业务部门：有效降低存货，提高资产运营效率；严格控制支出，合理调整收支结构，提高业务收支结余，提高医院的服务效率。

2、发展能力及管理水平指标：

净资产增长率：反映了医院净资产增值情况，对医院资产负债率具有较大的影响，指标同比实现正增长，从一定程度上能够提升医院的抗风险能力。

固定资产净值率：其增减说明固定资产投入速度是否大于资产的折旧速度。

管理费用率：反映医院管理效率的情况及职能科室相关支出的占比。

指导科室：合理控制非医疗业务支出，根据三级公立医院绩效考核要求，采取措施降低水电费等能耗支出，万元收入能耗支出控制在合理的范围内。合理评价、监督固定资产的使用效能，增强医院的远期发展实力。

3、资产运营指标：

    总资产周转率反映医院的运营能力，存货周转率反映医院药品、卫生材料、其他材料等存货的流动速度以及存货资金占用的情况。

    指导科室：在保障医疗业务正常开展的情况下，合理降低器械库、总务科以及科室二级库的库存，提高周转速度。

    四、医院精细化管理的创新实践：

  （一）将绩效考核作为精细化管理的有效抓手

以国家三级公立医院绩效考核为抓手，将各项绩效考核指标融入到医院的运营管理中，将考核成绩与医院的奖励性绩效分配挂钩。

1、以“国考”为导向，调整奖励性绩效的核算细则。

    依据国办发【2019】4号文的要求，结合国家局公布三级公立医院绩效考核的得分及排名情况。逐项分析我院得分率，找出薄弱环节，有针对性的调整核算细则。

    2、将“国考”指标分解到科室，月度公示排名。

   在国家局重点监控的考核指标体系中，医院筛选出需要补短板、强弱项的指标，分别进行结构赋分，组成体现我院特点的“百分制”绩效考核体系。

    综合临床科室的业务数据、潜力因素、发展特点等，将医院的工作目标分解到“一线”业务科室中，形成科室的工作目标。

    3、考核成绩与奖励性绩效挂钩。

    将科室绩效考核成绩进行月度汇总并直接与科室奖励性绩效挂钩。我院以绩效分配为抓手引导业务发展符合国家局的考核方向，有效提高公立医院绩效考核成绩，推动医院管理模式和运营方式的转变。

（二）将内控作为精细化运营的有效保障

通过内部控制，把医教研与财务管理有机融合，是精细化管理推行的有效途径和政策指导。

国卫财务发【2020】31号文首次规范公立医院的内部控制管理办法，从医院的业务特点出发，在预算业务、收支业务、采购业务、资产业务、基建业务、合同业务的基础上，新增医疗业务、科研业务、教学业务、互联网医疗业务、医联体业务、信息化业务等六个内部控制模块。

我院按照最新的文件要求，梳理12个模块的业务流程，按照科室分工成立业务内控领导小组，确定牵头科室，明确牵头科室的工作职责。

医院突出规范重点领域、重要事项、关键岗位的流程管控和制约机制，建立与我院治理能力相适应的、权责一致、制衡有效、运行顺畅、执行有力的内部控制系统，规范内部权力运行，保障医疗卫生事业的健康发展。

综上所述：

精细化管理的推进有认识层面的，有制度层面的，同时也需要信息系统的决策支持，包括全成本核算系统、全面预算管理系统等，形成具有连接性、整合性的信息管理系统，才能为业务的运行提供更加全面、准确的数据支撑，更好的指导医疗业务活动的开展。

在推进精细化管理的过程中，我们将加强人员梯队建设、信息系统整合，在全面预算管理、大型设备效益分析、全成本核算、物资采购、绩效考核、工程建设等方面与业务部门充分沟通、深入调研，提出分析性结论和管理建议，体现精细化管理的价值。